Senaste inläggen

Av Tom Borgebäck - 22 oktober 2016 13:54

När jag fick mitt jobb som teamledare var en av de första sakerna jag tänkte på ”Jag ska ha ett motiverat team, jag vill inte att medlemmarna i teamet ska bli uttråkade efter någon månad utan de ska fortsätta vara motiverade, inspirerade och glada”. Vad hade jag då lärt mig om att skapa inre motivation i ett arbetsteam genom mina studier på högskolan?


Det jag lärde mig och som följande studier stöjder; http://amj.aom.org/content/37/6/1518.short

http://bmchealthservres.biomedcentral.com/articles/10.1186/1472-6963-9-8

är att rotera arbetsuppgifter ökar chansen betydligt för att skapa en inre motivation hos arbetare och öka chansen att arbetare identifierar sig och vill stanna inom företaget. Därav tänkte jag ”Mitt team ska inte behöva ha samma uppgifter i början eller någon gång under säsongen. Därför lade jag schemat så att alla precis från början fick göra allt och vi snurrade på arbetsuppgifterna. Vad blev resultatet?


Resultatet blev ungefär som jag tänkt mig, teamet var motiverat länge, de identifierade sig med både teamet och arbetsplatsen och ville göra allt bättre, och utveckla allt, vilket är bra.

Däremot det jag inte hade med i min beräkning var att om denna approach väljs kan det krävas stor aktoritet av ledaren och en förmåga av ledaren att ta beslut, vilket innebär att vissa inte får som de vill och andra får samt att sammanställa väldigt tydligt vad som ska gälla hädanefter i en specifik arbetsuppgift. Då kan ändringar ske fort och till de bättre med mycket input.


Däremot upptäckte jag att jag inte hade lika enkelt att ta beslut där andra inte får som de vill medan andra får än jag trodde. Eftersom alla kom med väldigt bra ideer, bättre än vad jag hade tänkt innan. Men olika ideer så höll jag med de flesta, uppmuntrade till att komma med fler ideer. Däremot var jag dålig på att säga ”såhär gör vi”. För jag mottog alla ideer hela tiden så mötena tog väldigt lång tid för jag ville inte avbryta eller låta någon inte vara hörd. Så när jag någon gång sade ”ok såhär gör vi” kom alla de som inte fick som de ville med motargument, vilket jag lyssnade på för jag ville vara en öppen ledare men missade att sammanfatta i slutet utan bara sade att alla kom med bra ideer. Vad hände då?


Jo de som hände var att alla gjorde sina arbetsuppgifter på de viset som de fann de bästa, så när de andra kom och skulle göra samma uppgift såg de inte redigt ut som de ville så de gjorde som de hade tänkt sig i sin tur. Detta som ni ser resulterade i att vi inte fick klara och tydliga rutiner. Inte så klara och tydliga arbetsbeskrivningar och det tog istället lång tid innan vi fick kvalite på vårt arbete då alla gjorde lite olika och vi agerade inte som ett team. Många ideer men lång tid innan vi fick klara rutiner och oklara rutiner skapade oro i teamet för de visste inte redigt hur de skulle agera i situationer och arbetet.


Vad är då lärdomarna jag tar med mig?

Erfarenhet 1 - Erfarna ledare som inte tar så mycket i aktning om några blir sura från början kan börja med flexibla och roterade arbetsuppgifter med en gång, viktigt dock att alltid sammanfatta efter alla ideer ”Såhär gör vi detta till en början”. Så ALLA vet. För att korta ned möten så måste man ibland då säga som ledare ”Ja jag förstår vad du menar men vi kommer testa en annan ide, så är det bara” (Vilket jag var dålig på).


 Erfarenhet 2 – Om man inte är en så erfaren ledare eller har svårt att säga emot andra och vill höra vad alla har att säga (som jag lutade mer åt i stunden kom jag att lära) så är kanske följande tillvägagångssätt bättre. Man låter teamet göra mer samma arbetsuppgifter till en början. Så teamet kommer in i sina uppgifter, får rutin på dem om hur just detta team ska arbeta sen när alla känner sig säkra i rutinerna, inga fler oklarheter kring hur rutinerna ska göra. När rutinerna är satta och alla kan sin del (givetvis kan man snurra då och då för de kommer nog teamet vilja, men medlemmarna i teamet till en början har sin del så de blir rutin på de). Så när alla känner sig trygga och inga överasskningar kommer i deras del då kan man börja snurra på arbetsrotationer.  

ANNONS
Av Tom Borgebäck - 24 september 2016 07:55

Nu när allt på jobbet var uppackat och klart. Vad stod runt hörnet för mig som ledare då? Jo jag hade studerat 3 år psykologi på högskola och hade väldit högt självförtroende och var sugen på att testa det jag lärt mig och hade massa ideer kring hur viktigt det är att i början lägga grunden för normer, kommunikation och roller för att arbetet i framtiden ska rulla på så bra som möjligt. Det som många ledare innan mig inte hade tänkt på, men jag skulle minsann lyckas med det och få ett slagkraftigt team och framförallt hade jag nycklarna, övningarna att lyckas från min tid i högskolan. Redan tidigt började lite konflikter då det var rätt många i teamet som hade gjort arbetet förut och någon enstaka som hade svårt för att lära sig och allt var nytt. Många hade svårt att förstå svårigheten som jobbet innebar för en person som aldrig arbetat med detta tidigare.


Vi hade olika erfarenhter kring hur man ger feedback, detta såg jag som ett guldtillfälle att inleda arbete tidigt kring hur man ger feedback till varandra, hur vi beter oss mot varandra. Alla de där guldkornen från högskolan.

Så vad hände med alla planer jag hade, alla övningar och vad blev resultatet? Jo jag genomförde inte alla men en del av övningarna och stötte på svårigheter som jag innan inte hade reflekterat över. Vilka var då svårigheterna som jag stötte på? För det första hade jag svårt att hitta tid för ett möte att göra övningarna på. Hade jag valt innan jobbet hade alla fått komma väldigt tidigt, hade jag valt tiden efter våra vanliga möten hade det mötet blivit väldigt långt och då finns alternativet att sätta in ett extra möte som inte alltid är så uppskattat. Jag valde att ha ett extramöte efter jobbet, innan vi fick äta. Det var inte det bästa alternativet i efterhand, för alla hade slutat tänka på jobbet då de slutat och var hungriga så de hade inte foksueringsförmågan att göra övningen om normer (länk) och feeedback (länk) på ett bra och fokuserat vis.


Själva övningen i sig gick den bra? Ne den var inte heller lyckad dels för tidpunkten jag valde att ha övningen men om vi bortser från den faktorn och kollar på övningen i sig. Många hade svårt att förstå frågorna och hamnade ofta i en gråzon där svaret blev ”Det beror på” och det blev svårt att ta ställning till hur vi ska agera. Varför var detta oväntat? Jo för min egen erfarenhet när vi gjorde dessa övningar under tiden i högskolan var att alla hade klar bild över själva exemplet och en klar bild över hur de anser att man ska bete sig i den situationen. Det man ska tänka på är att i högskolan är alla intresserade och pålästa på ämnet så det kan bli enklare att förstå och ta ställning än vad det är för indivier som aldrig gjort det innan. Därför fick dessa övningar inte så bra feedback från gruppen, därför att gruppen uppleve svårt att förstå sammanhanget och ta ställning till situationen, då de upplevde att det är inte så enkelt som att fastställa hur man ska agera, utan det beror på situation och det var många övningar som jag hade tänkt göra.


Det var norm övningen, hur gick då feedbackövningen, där vi skulle bestämma hur man ska ge varandra feedback i just denna gruppen? Här förstod alla exemplerna och tyckte det var en bra övning. Vad var då svårigheterna? Jo det är att hantera de som inte har avvikande åsikter gentemot gruppen, att få dem med på tåget. I mitt fall? Jo det slutade med att gruppen ansåg att man ska ge feedback konstruktivt till varandra, inte håna givetvis utan säga feedbacken för att hjälpa varandra, ingen negativt värderad feedback (och åt andra sidan att inte ta feedbacken negativ). Vissa i gruppen hade svårt med detta för de var vana att ge feedback på ett hårt och ärligt vis ”Du är inte tillräckligt bra på detta nu , då MÅSTE göra detta och detta bättre” istället för att säga ”Jag upplever att du måste göra detta och detta bättre”. Ser ni skillnaden mellan dessa? Det första kan upplevas angripande medan de andra så meddelar jag helt enkelt vad jag upplever och det blir mindre ”hotfullt för den som tar emot feedbacken”. Många gillade sättet att tänka på men så var det de som inte gjorde det. Jag fick kommentarer som ”Måste vi i gruppen prata med varandra som 5 åringar för att inte va rädda för att alla ska ta illa upp? Man måste väl säga som man tycker och folk måste kunna ta det utan att börja gråta”. Jag förstår feedbacken och tankegången och jag hade svårt att hantera och få alla på samma tåg (för under studietiden anses alla övningar bra och det är inte så många som säger emot varandra utan många tycker rätt lika).


Det var många övningar jag inte testade som jag hade tänkt. Men jag testade ändå de övningarna ovan och gick lärdomar direkt, var det något jag glömde? Något jag inte hade tänkt på? Jo innan har jag  vart i team där man har klassiska teamdagar och gör saker tillsmmans och bara har roligt, min tanke kring det? Att det är roligt men bidrar inte så mkt konkret och bra underlag för fortsatt teamwork, vilket normarbete och feedbacksmöten gör, de bidrar i de långa loppet och går mer på djupet. Så jag hade inga klassiska teamdagar där teamet har roligt tillsammans för jag hade mycket att göra så jag prioriterade bort det, var det rätt eller fel, nu i efterhhand? Detta är en annan lärdom, att jag gjorde rätt som prioriterade det jag lärt mig, för normer och feedback är viktigare på ett djupare plan. Däremot skulle jag ha haft en teamdag i början med, för att alla skulle få känna mer på varandra. Nu fick alla se ens ”jobbsida” hela tiden och fick den bilden. Ingen fick ha ”roligt” tillsammans och lära sig på de viset att lära känna olika sidor av alla människor utan det utelämnade jag till gruppen att sköta på fritiden.  Detta i mitt perspektiv gjorde att det blev mycket konflikter som inte hade blivit annars, för det blev mycket fokussering på arbete, vissa trivdes inte med varandra för man fick jobbidentiteten att visa hela tiden, mina medarbetare fick inte rum att visa vilka de är utanför jobbet och skapa andra bilder av varandra. Jag har nu fått mer respekt för den sidan av myntet i teambuildning med.


Det är som många säger ”lagom mycket av allt” som är det bästa. Varför ser jag denna erfarenhet som så lärorik? Jo för det är svårt enligt mig att läsa sig till och skaffa kunskapen om hur mycket som är lagom av allt, man kan prata med det med kompisar och diskutera men för att få lagom av allt så anser jag att det krävs erfarenheter för att hitta balansen. Men utan mina studier hade jag inte haft nycklarna att göra rätt saker, men med erfarenheter som denna lär jag mig att sätta nycklarna på rätt ställen i rätt situationer.

Hoppas ni har det bra där ute och finner detta inlägg om teambuildning lärorikt! Bara feedbacka på och skriv om det är mer ni vill veta! Njut av sommaren som fortfarande är där ute !


MVH Tom och Anders 

ANNONS
Av Tom Borgebäck - 24 augusti 2016 12:48

Hej Alliopa! Här kommer ett blogginlägg som skiljer sig endel från de andra inlägg som Anders och jag publicerat tidigare. Vi tänkte se vad ni läsare tycker om dem så ge gärna feedback! I ett par inlägg nu kommer ni få följa min resa när jag hade mitt första jobb som teamledare över en grupp på 6 personer. Inlägget skiljer sig på så vis att innan har vi redovisat forskning objektivt om vad den säger om olika ting. Däremot i detta inlägg så kommer jag dela med mig om min erfarenhet med lite koppling till forskning givetvis men även delge er av min subjektiva upplevelse om vad som gick fel, rätt och vad jag har ändrat perspektiv på genom mina egna subjektiva erfarenheter. Hoppas ni kommer finna detta inlägg lärorikt precis som jag fann min egen erfarenhet!


Ämnen som kommer beröras är bland andra teambuildning, normer, kommunikation, rollfördelning, auktoritetsskapande och skapa ett produktivt klimat. Fast denna gång med forskning blandat med min egen erfarenhet om vad som kan tas från forskningen och vad jag har lärt mig av erfarenheten som handlar om att man ibland får ”skarva” på forskningen beroende på individer i gruppen. För det är faktiskt det psykologi handlar om. Forskning ger oss ramverk att hålla oss inom, tips på vad man kan göra, men gör man allt som forskningen säger finns det ingen garanti att man lyckas, däremot kan det ge en goda förutsättningar. Erfarenheten i sin tur gör att man kan forma detta ramverk och bli bättre på att läsa av olika människor och grupper och sen välja rätt tekniker för att skapa en bra grupp. Så att stirra sig blind på forskning är inte alltid bra men det är inte heller alltid bra att gå 100 % på magkänsla. Den berömda mellanvägen är den bästa och det skapas av forskning varvat med erfarenhet. Det är därför ämnet är intressant och man som människa aldrig blir fullärd! Ne nu kör vi igång tycker jag!

Introdukiton för att skapa en välkomnande miljö. Vad är då första ämnet som vi ska beröra? Jo det passar väl bra med att skriva om introduktionen gick till och vilka metoder och tillvägagångssätt jag använde mig av. För att avsluta inlägget med plus och minus på vad jag lärde mig efter introduktionen. Jag började med att skicka ut ett välkomstmail till alla där de fick reda på all information och  vad de behöver har med sig. Allt så jag vet att dem är förberedda när dem kommer och de känner sig välkomna att fråga om allt mellan himmel och jord för att skapa en positiv atmosfär.


Problematik och fördelar med en fri uppgiftsfördelning och aktoritär/medgörlig ledare i det korta och långa loppet.  När hela teamet kommit på plats. Allt ska packas upp på arbetet eftersom hotellet inte varit aktivt under vintern. Hur gick jag då till väga för att skapa motivation hos alla? För att skapa ett driv hos alla att göra de uppgifter som måste göras? Min metod var att fråga alla ”ok vad vill ni göra?” Vem vill packa upp vad (referens för att skapa motivation genom att se vad den enskilda personen gillar?) . För att alla skulle få göra de som de kände motivation för. Vad hände? Vad gav de för effekt när allt var klart?  Under uppackningen vart det många tankar om vad som skulle vara vart vilket jag som ledare välkomnade.  Roligt att många i teamet tar initiativ och vill som brinner för arbetet. Det var även många olika viljor om vad som skulle vara vart och hur vi skulle lägga upp aktiviteter. Också många olika personer som har hand om olika avdelningar på hotellet. Många fick agera på egna händer inom deras respektive områden och kom till mig när de behövde råd och hjälp. Vilket ofta bottnade i att jag langade tillbaka frågan ”vad tycker ni?” eftersom alla arbetare hade mer arbetserfarenhet än vad jag hade. Detta gjorde att många i teamet blev självgående och tog mer och mer egna initiativ. I slutet summerade vi dagarna om vad som gjorts, vad som är kvar och vad som behövs göras nästa dag.


Vad blev effekten? Det var många tankar (vilket jag uppmuntrade och ville ha fram) om hur aktiviteter skulle göras, vad som skulle tas hänsyn till under aktiviteterna och hur föremål skulle vara placerade. Det som jag gjorde mindre bra under denna period var att jag hade svårt att sätta ned foten och göra vissa besvikna medan andra fick som de ville (eftersom det var mycket viljor var det ofta olika viljor). Detta mynnade ut i att en del i teamet tyckte att direktiven var oklara från mig och de visste inte redigt vad de skulle göra utan de gjorde mer vad de trodde skulle göras istället för att veta vad som skulle göras. Jag som ledare hade svårt att summera alla tankar och sedan säga hur vi skulle göra, varje gång jag gjorde det kom det alltid andra tankar om hur man kunde göra det och diskussionerna slutade ofta med att jag höll med de flesta (för alla hade bra idéer) vilket också skapade en otydlighet för vi kunde självklart inte göra allting.


Hur formades klimatet i min grupp? Och varför? Vad skulle jag gjort enligt mig? Jag skulle gjort som jag gjorde, ta in vad all vill och uppmuntra alla att komma med idéer för att skapa motivation, engagemang och identifiering av teammedlemmarna med arbetet. Det är slutet som skulle gjorts annorlunda för mig. Efter alla tankar skulle jag ha sagt ”bra idéer och nu kommer vi göra såhär”. Även om det kommer fler tankar så skulle jag vart hård och sagt ”bra tankar men nu kommer vi fortskrida följande”. Detta innebär att vissa kommer bli besvikna och tycka att jag hanterade det dåligt och andra kommer bli glada. Nu tog jag mellanvägen och höll mest med och lät teamet bli självgående vilket gjorde att jag tappade auktoritet som ledare. Jag visste rent teoretiskt att man ska vara auktoritär i början av resan i en ny grupp då jag själv skrivit om det

(http://prestationspsykologi.bloggplatsen.se/2015/05/26/11106349-ledarskap-pa-stadium-1-att-vara-en-styrande-och-sjalvklar-ledare/ ). Min tanke var att alla har mer erfarenhet än mig av arbetet och kommer med fler bra idéer om hur aktiviteter kan göras så om jag styr och ställer kommer kvalitén i aktiviteterna inte bli lika hög. Därför valde jag att dra ned på att vara en styrande och självklar ledare. Dock att kvalitén skulle bli sämre hade jag förmodligen fått mer auktoritet om jag tagit in alla idéer men sen sammanställt och gjort det som JAG tyckte var bäst av alla idéer jag hörde, men jag hade svårt att göra folk besvikna och att andra tyckte illa om mig. Men det jag lärde mig är att sådana tankar kommer alltid finnas om man är ledare, de får man arbeta med under tiden och motivera sina beslut, alla kommer inte vara glada men är man kontinuerlig kan man vinna över de parterna senare. Men att försöka göra alla nöjda med en gång är en omöjlighet. Det jag upplevde med min ledarstil att ta in allt som teammedlemmarna sade och försöka göra alla glada var att klimatet påverkades. Min uppfattning var att klimatet blev att man kunde ifrågasätta mig som ledare hela tiden och mina beslut för jag lyssnade på alla och allt gick att få igenom, därför mycket riktigt ifrågasattes nästan allt också. Hade jag vart mer dominant och styrande hade inte lika mycket ifrågasatts, på gott och ont.


Detta blev ett långt inlägg men hoppas det var givande! Nästa inlägg kommer handla om rotation i arbetsuppgifter för att skapa motivation. Hur jag gick till väga, vad jag lärde mig av det, vad som var bra och vad som gick mindre bra i det korta och långa loppet!


Ha en fortsatt underbar sommar därute i Sverige och feedbacka på! 

Av Tom Borgebäck - 27 juli 2016 10:35

Användande av psykologiska termer

 

Sommaren flyter på och har med sig en trevlig blandning av arbete och semester. Under den mer arbetsinriktade delen av sommaren ingår att studera nya och intressanta artiklar som dyker upp. En av dessa ligger till grund för detta inlägg. Artikeln går att finna via följande länk: http://journal.frontiersin.org/article/10.3389/fpsyg.2015.01100/full


Artikelförfattarna problematiserar användandet av olika begrepp inom det psykologiska (och närliggande) området. Utan en tydlig bild av vad olika begrepp står för kan det leda till oklarheter, både inom psykologisk forskning och för studenter. Vi tänker även att detta även kan leda till en viss oreda i vardagen då många av oss ofta använder psykologiska begrepp och termer, ord som vi kanske inte alltid har stenkoll på vad de står för. Således rekommenderar vi att läsa ovanstående artikel för de som är intresserade där det finns mycket matnyttig information   .


Ett par av de 50 begrepp som behandlas i artikel kommer vi beskriva nedan för att ge en försmak av innehållet i den ovanstående artikeln.


  • Nummer 45, vetenskapliga bevis. Författarna ställer sig frågande till användandet av uttryck i stil med vetenskapliga bevis och menar att dessa passar bättre in inom matematiken än inom psykologin. De menar alltså att det är svårt att bevisa något definitivt inom psykologi utan att det istället handlar om att olika faktorer påverkar mer eller mindre, en liten skillnad som dock är viktigt.
         En av de fördelar (samt nackdelar) som framkommer vid studier inom psykologi är just att i princip allting är grått snarare än svart och vitt vilket kan föranleda underbart givande diskussioner samtidigt som det kan vara frustrerande J.

  • Nummer 40, sinne- och kroppsterapier. Gällande detta begrepp menar författarna att det finns en bild av att du kan dela upp sinnet från kroppen och arbeta med bara endera av dessa. Istället för denna bild föredrar de synen på att dessa är del av samma sak och kommer påverka varandra hela tiden.
         De flesta har säkert upplevt hur ett glatt sinne kan göra kroppen glad och en glad kropp bidra till ett glatt sinne och vice versa.

  • Nummer 15 (lögndetektor) samt nummer 28 (sanningsserum). Dessa kanske inte är något de flesta av oss stöter på i vardagen men det är samtidigt lite roligt tycker vi att läsa om dessa och hur dessa inte alls fungerar på samma sätt som i filmerna.

Hoppas att ni fann detta inlägg givande och hör gärna av er med frågor, funderingar och förslag inför framtida inlägg!

På återseende // Anders och Tom!

Av Tom Borgebäck - 20 juli 2016 09:19


Lyckans ekvation!

 

Sommaren går och med den får vi förhoppningsvis uppleva lycka i alla de former som lycka kan komma i. Spontant hamnar lata dagar i solen, jordgubbar, fotboll och löpning högt på den lista vi skapade över sommarlycka. För ett par veckor sedan skrev vi om lycka och några perspektiv kring lycka som lyftes i boken: The happiness hypothesis (Haidt 2006). Idag bygger vi vidare på detta genom att lyfta ytterligare en del av denna bok, nämligen hur du kan beskriva lycka och analysera denna utifrån en ekvation som författaren har skapat enligt nedan (men här översatt till svenska):


L = B + F + A

 

”L” står för lycka, ”B” står för biologisk nivå, ”F” för förutsättningar samt ”A” för aktiviteter.
     Lycka innebär alltså hur mycket lycka du upplever i ditt liv generellt vilket i sin tur bestäms av hur höga nivåer de andra tre bokstäverna i denna ekvation bidrar med.
     Biologisk nivå, det var det som vi lyfte i det senaste inlägget kring vilken genetisk predisposition du har för lycka. Kortfattat innebär detta att olika personer av naturen är olika lyckliga och det är som ni förstår mycket svårt att påverka just denna del av ekvation. Oavsett detta är den med och påverkar resultatet (L).
     Förutsättningar innebär enligt författaren framförallt en del saker i livet som kan påverkar och minska den lycka som upplevs i vardagen. De som lyfts är följande: avsaknad av kontroll (upplevelsen av att du har mer eller mindre kontroll över det som sker), oljud (t.ex. trafik och annat som kan leda till stress), pendlande (exempelvis till arbetsplatsen vilket också kan leda till stress), skam (en negativ upplevelse av att t.ex vara annorlunda) samt relationer (där bra relationer ökar lyckan och dåliga minskar den och här finns en stor påverkan inom ”F”).
     Aktiviteter är slutligen det vi gör i vardagen som kan öka eller minska vår lycka. Mat och sex är två aktiviteter som överlag leder till lycka men de är aktiviteter som mättar så att säga vilket gör att du inte kan använda dessa dygnet runt till att skapa lycka. Som talesättet säger: ”Hunger är den bästa kryddan”. Vilka typer av aktiviteter som bidrar till att skapa lycka annars, det är de aktiviteter som kan leda till Flow, ett begrepp vi kanske kommer berör mer i framtiden här i bloggen. Kortfattat innebär det att individen genomför en aktivitet som utmanar personen men på en nivå som hen precis klarar av samtidigt som individen får omedelbar feedback på hur hen presterar. Aktiviteter som enbart finns med för att de strävar till att införskaffa pengar eller status för sin egen skull bidrar väldigt lite, än mer i förhållande till de aktiviteter som hjälper andra personer.


Så vad betyder då detta för er som läser detta på en rent praktiskt nivå? I slutändan hamnar vi ju lätt där: ”ja detta är intressant, men hur kan jag använda mig av detta?”.

 

Enklast att påverkar är F och A. I texten ovan finns några exempel på saker att försöka göra mer av och andra saker att göra mindre av. Författaren lyfter många fler exempel och beskriver i detalj t.ex varför strävan efter pengar sällan leder till ökad lycka, framförallt på sikt. Det ni kan göra utifrån detta är att placera in er egen situation i enlighet med ekvationen ovan och sedan se på vad det är som ökar respektive minskar lyckan ni upplever. Där har ni sedan grunden för att vad ni själva kan göra för att öka den lycka ni upplever i vardagen.


Vi ser fram emot frågor, funderingar och exempel inom detta område och att ni alla har en trevlig och lyckofylld sommar // Anders och Tom






Av Tom Borgebäck - 17 juni 2016 12:21

 

”The happiness hypothesis”

 

Rubriken säger det mesta, en hypotes som förklarar lycka, vad mer än så krävs för att fånga ert intresse?

 

Ett långt uppehåll på bloggen avslutas idag i och med detta inlägg och nu skapar vi en förhoppning om att mer ska komma framöver, men till dess tänkte vi filosofera lite kring lycka utifrån den bok vars titel lånats in till detta inlägg.

 

Författaren till denna bok (Jonathan Haidt) kombinerar forskning inom psykologi med olika filosofer från jordens alla hörn och många olika årtusenden. Han gör det med tanken att försöka få grepp på lycka, vad det är och hur du kan göra för att bli mer lycklig och han gör det dessutom med bravur på ett underhållande sätt.

 

I detta inlägg kommer vi lyfta ett par av de tankar som han lyfter och som vi känner är väl värda att ta med oss och begrunda i vardagen. En hemlig målsättning är också att bidra med tips på något som är väl värt att läsa inom detta område.

 

  • För att förklara hur vi människor fungerar utifrån perspektivet lycka liknar författaren oss med en ryttare som rider på en elefant. Ryttaren är vi och våra aktiva tankar medan elefanten också är vi men den delen av oss som gör att vi tar en andra bulle fast ryttaren säger att en räcker eller som stannar uppe ett par timmar senare än planerat bara för att Gladiator gick på tv:n eller den delen av oss som tycker det är vansinnigt mer givande att städa än att göra arbetsuppgiften som inte alls lockar.
        Poängen här ligger i att vi (ryttaren) tänker att vi med vilja kan kontrollera vad vi gör, men där kan elefanten ställa till det då den gör som den vill och få argument i världen biter på den. Vad vi behöver göra om vi inte klarar av att göra det vi vill är att träna elefanten att göra som vi vill, däri ligger nyckel i att få den att bete sig som vi innerst inne vill.
  • Gällande lycka är det väl värt att beakta hur vi i grunden är programmerade att värdera hot som viktigare än möjligheter (rent evolutionärt är det en fördel då hot kan avsluta dina chanser att sprida generna vidare) vilket är en förklaring till varför många av oss kan fastna i det negativa och inte se det positiva.
        En annan aspekt av detta är att vi alla har olika genetiska predispositioner i hur lyckliga vi är i grunden där vissa av naturen är mer lyckliga än andra. Exakt hur en själv ligger till här (för det är såklart dit tankarna går direkt, eller hur?) är ruskigt svårt att veta men det kan vara väl värt att fundera på och ha med sig i vardagen, både för att förstå sig själv men även att förstå andra.
  • För att ändra sitt sinne tar författaren upp följande tre aspekter: meditation, kognitiv terapi och prozac. De två sista kategorierna lyfts i samband med andra former av terapi respektive läkemedel.

 

Exakt vad detta inlägg syftar till är inte klart vid tidpunkten för dess framförande men det kanske framgår längre fram. Det finns mängder av saker att beakta på färden genom livet med målet att förstå omvärlden och viktigast, oss själva, där vi idag valde att skriva något om lycka och ett perspektiv på detta förbenat intressanta ämne!

 

På återhörande i sommarvärmen // Anders och Tom

Av Tom Borgebäck - 19 oktober 2015 13:11

Ledaren i det fjärde stadiet kan slappna av lite mer då saker och ing bör flyta på smärtfritt. Detta då medlemmarna har tagit på sig ansvar  och arbetar för att gruppen ska uppnå målen. Generellt deltar ledaren tillsammans med medlemmarna i arbetet för att uppnå målen och göra teamet framgångsrikt. Ledare agerar även konsult när så behövs.

 

Fortsätt att följa teamprocesserna och var särskilt uppmärksam på tecken som kan tyda på regression. Det som nu kan påverka gruppen är att en medlem slutar. När en medlem slutar tillkommer nya faktorer som kan påverka gruppen; nya uppgifter, yttre villkor förändras, andra faktorer kan skifta betydelse och teamets dynamik kan påverkas. Det viktiga är att temaet vet vilka följder en sådan förlust kan innebära och därför går problemet diskuteras. Inget team och ingen individ klarar av att hålla en hög produktivitetsnivå under en längre period. Människor behöver tid för att koppla av, missnöjen och nöjen. Orealistiska förväntingar på den mänskliga kapaciteten är kanske ett av de största hoten mot mot teamets effektivitet och den individuella prestationsförmågan.


Ledaren måste även vara en effektiv gruppmedlem. Om inte ledaren är en effektiv gruppmedlem finns risken att gruppen misströstar ledaren. I stadie fyra har gruppen arbetat med varandra över en längre tid och vissa vanliga konflikter kan uppstå. Nedan presenteras ett exempel och vad man kan tänka på för att lösa situationen.

Exempel: ”Frida säger: Jag har känt mig lite avslagen på mötena den senaste månaden. Håller vi på att bli avtrubbade? Vi sprudlade ju av energi för ett tag sedan, men nu verkar det som om vi är lite trötta på varandra. Finns det något vi kan göra för att pigga upp oss?”


Wheelan’s forskning har visat att efter ca ett och ett halvt till två år så börjar högpresterande gruppers effektivitet och produktivitet att minska. Det finns ingen direkt förklaring men en spekulering är att gruppen blir uttråkad av att göra arbetet på samma vis om och om även att de är högpresterande. Denna inställning sprids mellan gruppmedlemmarna och de vill helt enkelt ha något nytt och annorlunda. Det är inte så konstigt eftersom teamet trots allt består av människor och människor längtar efter stabilitet och trygghe, när vi väl uppnått det så söker vi något annat och utmanande. När vardagen blir rutin längtar de flesta av oss efter förändringar. Det är naturligt och nedan följer en lista på åtgärder som kan utföras för att få bukt med problemet:

-          Komplettera med nya mål och intressanta uppgifter som teamet kan arbeta med

-          Byt roller med varandra så att medlemmarna får göra nya och annorlunda saker.

-          Lär varandra nya sidor av arbetet

-          Inför en arbetsrotation som innebär att vissa medlemmar träder ut ur teamet och nya kommer in

-          Förändra det vis som mötena hålls på

-          Ändra mötestider

-          Gör kreativa saker för att få ny energi i gruppen.

Kom ihåg att det fjärde stadiet är den bästa tiden, se till att det blir ”den bästa tiden” och inte ”den gamla goda tiden”!

Hoppas ni fann dessa inlägg givande och lycka till alla ledare och team där ute! 


Källa:

Wheelan, S-A. (2010). Att skapa effektiva team. Studentlitteratur AB, Lund. 

 

Av Tom Borgebäck - 23 september 2015 17:22

På grund av diverse uppdrag och jobb så har Anders och jag inte kunnat uppdatera bloggen på ett tag men nu är vi igång igen! Vi börjar med att fortsätta där vi slutade i grupputvecklingsprocessen! I detta inlägg kommer alltså praktiska metoder för en grupp i steg tre att presenteras.

Att få medlemmarna att delta i ledarskapsprocessen är ett kännemärke för ledarskapets tredje stadium. Ledaren kan inte själv utföra alla uppgifter och delegering och maktfördelning blir nödvändig. Ledaren går nu över till en mer konsultativ roll och koordinator för gruppen när den behöver hjälp och vägledning.

 

Uppmuntra medlemmarna i deras strävan att ta del i gruppens ledarskapsfunktioner. Gruppmedlemmarna känner sig nu säkra och genom konfliktstadiet (stadie 2) har nu roller satt sig tydligare. Därmed kan medlemmar styra över möten/delar av möten och arbeta i subgrupper för att sedermera rapportera till ledaren. Medlemmarna är involverade i beslutsfattning och konflikthantering. Som ni märker är ledaren nu fri att ha en mer konsulterande och en stödjande roll för medlemmarna. Detta eftersom maktförhållandet har reducerats mellan ledaren och medlemmarna. Ledare som i det tredje stadiet stödjer, uppmuntrar och belönar medlemmarnas strävan efter att ta del i ledarskapsfunktionen kommer öka sannolikheten för att gruppen blir framgånsrik.

 

Uppmuntra gruppen att göra de förändringar av gruppstrukturen som krävs för att gruppens produktivitet ska öka. En av de främsta uppgifterna för en grupp i det tredje stadiet för en ledare är att hjälpa medlemmarna att identifiera hinder som påverkar gruppens effektivitet negativt. Därefter hjälpa att skapa strategier för att komma förbi dessa hinder. Detta betyder inte att ledaren utför dessa uppgifter själv utan förser gruppen med tips och strategier för att finna hinder, sedan får gruppen själva bestämma hur hindret ska förintas.


Exempel på frågor som en ledare kan ställa sig presenteras nedan:

-          I takt med att gruppen mognar involverar jag medlemmarna succesivt i gruppens ledarskapsfunktioner

-          I takt med att gruppen mognar uppmuntrar och stöder jag medlemmarnas strävan efter att delta i gruppens ledarskapsfunktioner.

-          I takt med att gruppen mognar uppmuntrar jag den att göra de förändringar av gruppstrukturen som krävs för att förbättra gruppens produktivitet. 

 

 

Presentation


Vi som driver bloggen heter Anders och Tom, båda har en kandidatexamen inom psykologi inr. idrott. Bloggen baseras på aktuell forsknig inom psykologi inriktning till näringslivet och idrottslivet. Tom bor i Kalmar län medan Anders befinner sig i Norrköpin

Fråga mig

1 besvarad fråga

Kalender

Ti On To Fr
         
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
<<< Oktober 2016
>>>

Sök i bloggen

Senaste inläggen

Kategorier

Arkiv

RSS

Besöksstatistik

Följ bloggen

Följ Prestationspsykologi med Blogkeen
Följ Prestationspsykologi med Bloglovin'

Skaffa en gratis bloggwww.bloggplatsen.se