Söndag kväll…

Det är söndag kväll, ni sitter i soffan framför tv:n men era tankar finns bara på det ni egentligen tycker att ni borde göra. Den där arbetsuppgiften, skoluppsatsen eller disken väcker tankar hos er och får er att inte kunna koncentrera er och njuta av underhållningen. Tankar i form av: ”jag har ju haft hela dagen/veckan på mig att göra detta – varför kan jag aldrig lära mig att göra saker i tid?” rusar genom hjärnan.

Dagens inlägg handlar om ovanstående situation, en situation jag tror att de flesta av oss mer eller mindre ofta befinner oss i. Vi har skjutit upp något trots att vi egentligen vet om att detta får oss att exempelvis må dåligt och bli stressade på sikt. Prokrastinering är ett ord som beskriver just ovanstående fenomen, att skjuta upp saker trots att vi vet om att det kommer leda till negativa konsekvenser för oss eller någon annan. Själva ordet prokrastinering kommer från latinets Pro Crastinus (till morgondagen) vilket ganska poetiskt beskriver det många gör – flyttar saker som ska göras från idag till morgondagen.

Dansa på deadline – uppskjutandets psykologi är en bok som är skriven av Alexander Rozental och Lina Wennersten (2014) och handlar precis om vad titeln beskriver. Boken går med enkelhet att söka efter på nätet.
     Detta inlägg handlar om att tipsa om denna mycket intressanta bok vilken varit del av undertecknads (Anders) sommarläsning. Det är en självhjälpsbok med teoretisk grund från kognitiv beteendeterapi (KBT) samt acceptance and committment theory (ACT) vilket får plats inom KBT som övergripande begrepp. Vidare begrepp som t.ex målsättning, belöning och fokusering har även sina kapitel i boken.

Vid genomläsning kan du ta med dig själv på en resa hos dig själv och öka din förståelse för när, varför, hur och framförallt vad du kan arbeta med för att minska ett uppskjutande beteende. Boken är fylld av både praktik i form av egna övningar samt teori i den referensram som presenteras. I inlägget kommer vi ej presentera huvuddragen i boken mer utan rekommenderar den som läsning, men en liten detalj av innehållet fastnade jag för i dess enkelhet.
     Målsättning har vi skrivit en del om tidigare, men begreppet minimål var nytt för mig/oss. Kortfattat går detta ut på att hitta något väldigt litet du kan göra i en större uppgift som du kanske ofta skjuter upp. Ett tydligt exempel är att ha som mål att studera i fem minuter inför den kommande tentan. Även en sådan kort stund ger lite arbete gjort men framförallt är det ett sätt att komma över den tröskel som ofta kan upplevas kring att starta arbetet med stora svårövergripliga projekt. Så hitta de projekt ni skjuter upp, finn ett minimål ni kan sätta och starta med detta, det finns flera potentiellt positiva utfall utifrån detta!

Hoppas att ni har haft och har en underbar sommar, även om vädret inte har varit underbart särskilt ofta!

På återhörande // Anders och Tom

Den 30:e Juni år 2015 tog Sveriges U21-lag i fotboll EM Guld! Detta är oerhört roligt och vi vill rikta ett stort grattis till det Svenska U-21 landslaget. Däremot hoppas vi inte att denna succé förblindar talangutvecklingsarbetet i Sverige. Tomas Peterson, forskare inom talangutveckling belyser ett potentiellt problem med denna framgång. Tomas Peterson menar

”Vinsten var det sämsta som kunde hända svensk fotboll. Den förde svensk talangutveckling 50 år bakåt i tiden”.

Tomas menar att framgången kan göra att talangutvecklingen i Sverige anser att de är på rätt väg och ser denna vinsten som ett kvitto på det. Istället menar Peter att vi ligger långt bak i utvecklingen när det kommer till tänket kring talangutveckling. Vi bör lära oss av t.ex Belgien (ca 10,5 miljoner människor) som struntar i elitläger i tidig ålder och låter istället spelare konkurrera på samma villkor fram till en senare ålder exempelvis 15 år. Spekulativt har jag på eget beväg tagit fram fakta för att jämföra Sverige och Belgien. Sverige har ca 9,7 miljoner människor, vad är skillnaden rent fotbollsspelaremässigt? Belgiens landslag har spelare i nästan alla topligor i Europa. Vad har Sverige? En? Zlatan, möjligtvis några fler men Belgien kryllar av bättre fotbolsspelare, trots att de är knappt en miljon mer människor?

Vi bör lära oss och inte låta denna vinst förblinda oss, som Tomas berättar: ”Toppning i tidig ålder gör att tre av fyra talanger riskerar att gå om intet. Fysiska färdigheter har inget att göra med vem som blir den bästa fotbollsspelaren. Konsekvensen blir att den som egentligen är den bästa fotbollsspelaren, sitter och spelar klarinett på sin 20 års dag istället för fotboll. Inget ont om klarinetten, men spelaren fick aldrig chansen på fotbollsplanen”.

Låt oss jobba mot ett bättre svenskt fotbollslag genom att jobba långsiktigt och inte låta korsiktiga framgångar förblinda oss.

Med vänlig hälsning Tom och Anders.

Källor:

-          Inlägget och den vetenskapliga grunden går att läsa om i tidigare inlägg om man vill grotta ned sig (http://prestationspsykologi.bloggplatsen.se/2014/06/23/10758867-ledarskap-bli-medveten-om-den-sjalvuppfyllande-profetian-och-darmed-ge-alla-samma-chans-till-gkadje-och-utveckling/, http://prestationspsykologi.bloggplatsen.se/2014/07/03/10773275-ledarskap-praktiska-tips-om-hur-den-sjalvuppfyllande-profetian-kan-motverkas-och-darigenom-skapa-samma-mojligheter-for-alla/ )

-          Tomas Petersons uttalanden hämtades från http://www.aftonbladet.se/sportbladet/fotboll/landslagsfotboll/u21em2015/article21105196.ab och trots att sportbladet inte är världens pålitligaste källa användes Tomas citat för att belysa ett ämnde som tidigare berörts i bloggen med vetenskaplig grund och som författarna till bloggen brinner djupt för! 

”Återkopplingsreflektion”

Sommaren är här på riktigt nu när värmen också dyker upp under vissa perioder. Möjlighet till vila, återhämtning, utflykter, jordgubbar och allt annat som hör sommaren till hoppas jag att ni har möjlighet till under dessa, bokstavligt, strålande dagar.
     Dagens inlägg ska handla om en reflektionsfråga som ni med fördel kan tänka på när det finns tid och intresse för detta, kanske nu under sommaren? Känner ni er manade får ni här en saftig karamell att suga på inom området för er egen personlig utveckling!

Inledning: En sak vi människor har gemensamt (de allra flesta) är att vi ofta befinner oss i sociala sammanhang med andra människor. Oavsett om det är på arbetsplatsen, hemma med familjen eller med kompisarna stöter vi på andra personer, samt deras uttryckta tankar. I många av dessa sociala kontexter sker det ett utbyte av tankar där det ibland handlar om det som ofta beskrivs som feedback/återkoppling. För att göra diskussionen mer tydlig kan en definition av begreppet feedback vara behjälplig:

”Feedback är all kommunikation som ger individer information kring någon aspekt av deras beteende och hur det påverkar dig”

 (Robbins & Hunsaker, 2009, s. 108)

Feedbacktrappan: Egentligen går det att prata i eoner om kommunikation (både teori och praktik) där feedback ingår (ni skulle höra diskussionerna vid matbordet med sambon som även hon arbetar med psykologi). Idag är det dock endast en del vi ska diskutera.
     Feedbacktrappan är denna del som avbildas här:

Själva grundtanken som denna trappa ska föreställa är att när vi ställs inför feedback från en annan person, så är upp till oss hur vi bemöter denna. De sex trappstegen beskriver olika sätt som Kalle kan bemöta återkopplingen från Lisa. Generellt är det fördelaktigt att befinna sig på något av de tre översta trappstegen, då har Kalle verkligen uppmärksammat det som Lisa säger. Om Kalle ändrar beteendet som ligger i fokus, det behöver inte vara självklart, däremot har han möjliggjort att ta lärdom av vad Lisa beskrev.
      Få av oss människor är perfekta i alla sammanhang och det finns mycket som vi kan lära oss av människorna i vår omgivning men det kräver att vi bemöter det dem säger med ett verkligt lyssnande öra!

Dags att komma till skott nu, vad är kontentan av denna text frågar jag mig själv? Kontentan och vad ovanstående text och bild kan bidra med är som en grund för att ställa sig själv frågorna:

• Hur brukar jag bemöta feedback (enligt feedbacktrappan)?
• Finns det några situationer/personer där detta bemötande skiftar?
• Hur vill jag att jag ska bemöta feedback generellt?
• Vad är jag eventuellt beredd att göra om jag vill ändra något i detta?

Denna korta skrift innehåller inga svar, dem får ni själva plocka fram hos er själva. Genom att reflektera kring ett område som detta är det dock möjligt att bli mer medveten om hur ditt beteende ser ut och även i viss mån vilket inverkan det har i ditt liv.
     All återkoppling är inte av godo, det menar vi inte, däremot har vi fått bilden av vissa kan ha svårt att ta till sig även konstruktiv återkoppling, oavsett om det handlar om oviljan att visa sig mindre än perfekt eller en överdriven tilltro till sin egen person och prestation.

Ha en trevlig sommar och återkom gärna med frågor och funderingar // Anders och Tom

Referenser:

-          Robbins, S.P & Hunsaker, P.L (2009). Training in interpersonal skills: TIPS for managing people at work.      (5th ed.) Harlow: Pearson Education.

-          Feedbacktrappan är avbilad ur minnet men det går ypperligt att söka på internet för att finna mer information om den.

På andra stadiet tenderar medlemmarnas förväntningar och reaktioner på ledaren att förändras. I takt med att medlemmarna känner sig trygga i gruppen börjar de ifrågasätta ledarens stora inflytande. Det är inte ovanligt att ledaren utmanas och en omfördelning av makten blir aktuell. En svår uppgift för ledaren kan vara att släppa en del av makten. En ledare som har haft mycket makt kan hamna i fällan att vilja ha mer makt, inte mindre makt. Ofta kan ledaren ställas inför tre scenarion i hur denne ska fördela makten. 1) makt över (förknippas med dominans), 2) makt mot (förmågan att stå emot oönskat inflytande och krav) och 3) makt till – eller spridning av makten (Förmågan att agera mer fritt genom att dela makten).

Strategierna makt över och makt mot tenderar att ha negativa effekter på grupprelationen och måluppfyllelsen. En sådan ledarskapstaktik driver ofta andra till att försöka ta makten från ledaren vilket oundvikligen leder till konflikter. Däremot användning av strategin makt till – spridning av makten underlättar gruppens utveckling, eftersom ingen ledare ensam kan utföra alla en ledares uppdrag. Omfördelningen av makten är avgörande för gruppens utveckling och produktivitet. Om inte detta sker utan ledaren vill bibehålla sin makt som den erhöll i stadie ett kommer gruppen antingen att gå tillbaka till stadie ett eller kommer en rad med maktkonflikter uppstå där fokus ligger på maktkamper, och där stridigheter dominerar över måluppfyllelse, effektivitet och produktivitet.

Kort sakt förväntar sig effektiva ledare att deras autoritet utmanas, de förväntas sig att medlemmarna kräver större inflytande och de betraktar utmaningarna och kraven som ett positivt tecken på gruppens utveckling och inte som ett hot med dennes auktoritet. Att släppa alla tyglar kan vara destruktivt, det mest effektiva viset är att gradvis omfördela makten.

TA INTE ANGREPP OCH UTMANINGAR PERSONLIGT! Många ledare gör misstaget att personalisera det som händer. Alltså spänningar och konflikter tas personligt av ledaren och denne upplever sig sårad, personligt angripen eller förolämpad vilket kan ge effekten att ledaren blir defensiv och stridslysten. En ledare bör istället angripa detta från ett grupperspektiv. Vilket betyder att ledaren inte tar åt sig personligt utan ser händelserna istället som att gruppen är mogen att ytterligare definiera sin strukur. Att reducera sin makt som ledare är inget tecken på svaghet utan en handling i riktning mot att gruppen ska nå full produktivitet. Medlemmar som utmanar varandra gör också rätt i att betrakta dem från grupperspektiv istället för personliga (därav blir kunskapen viktig att gruppmedlemmarna vet att detta skede kommer komma som jag beskrev i förra inlägget, utbilda gruppen i grupputvecklingens olika stadier). Om även medlemmar ser konflikter från ett grupperspektiv, alltså som en nödvändighet kan de undvika att ta åt sig personligt och diskutera konflikterna som ett normalt och nödvändigt fenomen och därigenom diskutera konflikterna i form av uppgiftsdiskutioner, diskutera källan till konflikterna, alltså beteenden. INGA PERSNOLIGA PÅHOPP! Låt inte känslorna ta överhand!

Konfliktlösning ökar gruppens sammanhållning. Exempel på det är; har du någon gång upplevt i en grupp att du verkligen ogillar en person starkt och tänker ”denna personen kommer jag aldrig umgås med, vilken vidrig människa”. Men i slutet och kanske till och med när gruppen har lösts upp är det denna person du kommunicerar mest med och har kommit närmast? Konflikter som hanteras bra gör att vi kommer närmare varandra. Konfliktlösningsstrategier i korthet kan vara att kommunicera sina synpunkter klart och tydligt,att vara specifik i kommunikationen, talar om tillit och samarbete under diskussionerna, gruppmedlemmar konkurrerar genom att argumentera för sin ståndpunkt (inga personliga påhopp, konkreta och beskrivande argument om situationer och beteenden och ha i åtanke att gruppen ska prestera bra), och förhandling. Förhandling handlar om att försöka nå en acceptabel ömsesidig lösning och kan även bryta ned en stor konflikt i små specifika frågor som kan diskuteras. 

Källa:

Wheelan, S-A. (2010). Att skapa effektiva team. Studentlitteratur AB, Lund. 

Söndagen den 31/5:

Solens strålar flödade och även fast navigationen i bilen inte var på topp var humöret däremot så. Målet för dagen var Kisa (i Östergötland) och närmare bestämt Kinda Ridklubb där jag (Anders) hade en inbokat föreläsning. 

Föreläsningen skedde i samverkan med SISU Östergötland som på flera sätt stöttar idrottsföreningar i utvecklingen av sin verksamhet.

(http://iof4.idrottonline.se/SISUIdrottsutbildarna/Distrikt/SISUIUOstergotland/)

Under dagen diskuterade vi flera områden inom idrottspsykologi och hur du kan arbeta med dig själv i syfte att stärka din prestation. Närmare bestämt pratade vi om:

• Hur idrottspsykologi och det mentala kan påverka ens prestation och vilka erfarenheter deltagarna hade av detta.
• Olika exempel på hur du som idrottare kan förbereda dig inför en prestation.
• Hur idrottaren utvärderar sin prestation och vad som kan vara fördelaktigt att fokusera på.
• Hur idrottare i en grupp/lag kan stötta varandra (även om ryttarna tävlar en åt gången) i med- som motgång.

Nedan återfinns en bild på deltagarna i samband med föreläsningen:

Roligt är det alltid att föreläsa, men speciellt inför grupper där deltagarna är så pass engagerade, rika på frågor och villiga att reflektera kring idrottspsykologi som de var på denna ridklubb.

Nu när sommaren äntligen börjar komma även vädermässigt vill vi båda här på bloggen skicka ut en uppmaning om att gärna skicka in frågor som vi kan behandla under sommaren. Aktiviteten kanske kan höjas en del framöver så ta chansen att slänga iväg ett par frågor, funderingar eller kommentarer!

På återhörande // Anders och Tom

Ledarskap, vad tänker du på när du hör det ordet? Det är ett klurigt ord med många olika definitioner och beskrivningar. Ledarskap är väldigt komplext och är det verkligen så att vi strävar efter ett ledarskap? Ett ledarskap som är det bästa, finns det? Eller är ledarskap precis som grupprocesser (länk till tidigare blogginlägg), att det kan förändras under loppets gång? Att ledarstilen förändras över tid i samband med att ens grupp förändras? Detta kommer ni få svar på i detta inlägg och i nästa!

Hur lång tid tar varje stadie?

Om vi börjar med att återkoppla till föregående inlägg om grupprocesser. Det kom vissa frågor om hur lång tid en grupp är i varje stadie innan den övergår till nästa. Allt beror på hur stor gruppen är och hur intensivt gruppen ses och interagerar. Vissa mer generellt riktlinjer går dock att skönja! Under de första två till tre månaderna har grupper ofta fullt upp med att hantera problem som är typiska för det första och andra stadiet i grupputvecklingen. Grupper övergår i allmänhet till det tredje stadiet i fjärde eller femte månaden. Slutligen det sista, fjärde stadiet där gruppen presterar som bäst brukar gruppen nå i sjätte eller sjunde månaden förutsatt att gruppen inte kör fast på vägen. Som sagt detta är generella riktlinjer och kan påverkas av olika faktorer men generellt känner jag själv att det är skönt att ha dessa generella riktlinjer.

Ledarskap på stadium 1 – Att vara en styrande och självklar ledare.

Vad krävs då av en ledare för att navigera gruppen genom det första stadiet? Först kan det vara bra att göra grupputvecklingen medveten hos sina gruppmedlemmar. Det kan vara skönt att veta att det inte alltid kommer vara frid och fröjd, det kommer komma konflikter och lite svårare tider. Att som gruppmedlem veta att det är helt normalt för en högpreseterande grupp kan göra det enklare att hantera när svåra tider väl kommer för gruppen.

Många ledare känner att det är bäst att be medlemmarna hjälpa till med att strukturera gruppen redan från början. Det kan visserligen tyckas demokratiskt och rikigt men det har en tendens att få medlemmarna att känna sig osäkra.Osäkerheten kommer i det första stadiet då medlemmarna lägger energi på att strukturera sig själva och bli accpeterade av gruppen och i ett sådant skede är det skönt med en ledare som är styrande, självsäker, strukturerad och uppgiftsorienterad. Var inte rädd för att vara den ledaren till en början! Åtgärder för att stärka den bilden kan vara att komma till möten med klar och nedskriven agenda, formulera gruppens mål så tydligt som möjigt, om beslut behövs fattas så fatta dem. Då en stor energi hos medlemmarna går åt till att bli accepterade och vara ängsliga för det okända/ovana är det viktigt att ledaren utstrålar självförtroende och trygghet. En stor uppgift är att hjälpa medlemmarna att reducera sin oro och änslgan genom att hjälpa dem med det som skapar oro och ängslighet. Se också till att inte reagera negativt på någons beteenden utan var accepterande. Ge positiv feedback till medlemmarna.

Det hjälper att gå in i fas två om ledaren skapar öppna diskussioner om mål, värden och uppgifter. Om medlemmar blir uppmundrade att dela sina olika perspektiv redan här är det en stor förebyggande åtgärd mot konflikter som kommer uppstå i fas två. Dock är det vanligt i fas ett att medlemmar inte vill uttrycka åsikter som strider mot varandra och då kan det vara en idé att medlemmarna får i olika former uttrycka sina åsikter anonymt. Se även till att medlemmarna känner sig kompenta, erbjud handledning, träning och utbildning i uppgfifts- och processrelaterade aktiviteter. Med andra ord om någon känner sig osäker i det arbete som ska utföras, hjälp dem då, utbilda dem med det som behövs. Vidare är det bra att utbilda gruppen i att vara en bra gruppmedlem. Vill ni ha mer info om hur det är att vara en bra gruppmedlem så kan ni maila eller kommentera det, nu siktar vi på ledarfärdigheter annars hade jag kunnat skriva en hel bok om ämnet och blogginlägg ska vara korta ;) (om vi lyckas). 

Har ni frågor eller kommentarer så maila gärna eller kommentera! Annars hoppas vi att inlägget var lärorikt och att ni får en fortsatt bra kväll! 

MVH Tom och Anders!

Källa: 

Wheelan, S-A. (2010). Att skapa effektiva team. Studentlitteratur AB, Lund. 

Hej! Nu kommer nästa spännande inlägg om grupp processer och gruppdynamiker! Hur fortsätter då Wheelan (2011)? Efter konflikter har skett i en grupp, vad händer då? Läs mer om det nu!

Stadium 3: Tillit och struktur

Har du någonsin känt att det är den personen som du absolut inte kommer bra överens med som du i slutänden ändå står närmast när allt kommer omkring? När din, sedan tidigare, största fiende och den personen som nästan fick dig att spy istället får dig att le, då vet du att gruppen han gått in i stadium tre. Gruppen har klarat de oundvikliga konflikterna vilket har gjort att medlemmarnas engagemang och vilja att sammarbeta ökat, samt blir kommunikationen mer öppen och uppgiftsorienterad. Det tredje stadiet symboliseras av mognare förhandlingar om roller, organisation och procedurer, medlemmarna anstränger sig också för att stärka positiva arbetsrelationer med varandra.

Av egen erfarenhet är det i stadium tre medlemmar tänker ”Vad han har förändrats! Jag som trodde att jag aldrig skulle komma överens med den personen”.

Några kännetecken av en grupp i stadium 3:

-          Det råder en markant ökad klarhet och konsensus kring målen

-          Roller och uppgifter anpassas så att de ökar chanserna föra att gruppen sak uppnå dess mål.

-          Ledarens roll blir mindre styrande och mer konsulativ

-          Konformitetstrycket ökar återigen

-          Avvikelser rolereras

-          Samarbete är tydligare

-          Starkt engagemang för gruppens mål och uppgifter existerar.

-          Konflikter fortsätter att uppstå men de hanteras effektivare

-          Gruppen arbetar föra tt klargöra och bygga upp en gruppstruktur som underlättar måluppfyllelsen

Stadium 4: Arbete och produktivitet

I det fjärde stadiet är gruppens produktivitet och effektivitet intensiv. Det är nu gruppen kan börja prestera som bäst och nå sin fulla potential. Gruppen har en historik där de löst mycket problem och kan nu lägga full fokus och energi på att nå målen och att genomföra uppgifterna som krävs. Det finns fortfarande en del att jobba på men under det fjärde stadiet ökar kvlitén och kvantiteten på gruppens genomförande.

Av egen erfarenhet vet du att du är i stadium fyra när du längtar tills du får träffa gruppen igen.

Några kännetecken av en grupp i stadium 4:

-          Medlemmarna är medvetna om- och delar gruppens mål

-          Medlemmarna är medvetna om sina roller, sin status i gruppen och accepterar det

-          Rollindelningen matchar medlemmarnas förmågor

-          Delegering är den dominerande ledarstilen

-          Teamet har en öppen kommunikationsstruktur där alla medlemmar deltar och får göra sin röst hörd

-          Teamet har en lämplig uppgiftsfördelning och stödjande kommunikationer

-          Teamet får, ger och använder feedback med avseende på dess effektivitet och produktivitet

-          Teamet ägnar dig åt vilka problem som finns och hur de ska lösas och vilka beslut som ska fattas

-          Teamets beslutsbefattningsmetod där alla medlemmar får delta

-          Uppgiftsorienteade avvikelser tolereras

-          Teamet kännetecknas av en stark sammanhållnig och subgrupper accepteras som en del av teamet i helhet

-          Det uppstår perioder av konflikter men dessa är korta

-          Teamet är sammarbetsvilliga

Stadium 5 – Upplösningen

I den sista fasen löser gruppen upp sig. Detta kan ske på två vis; Frivilligt eller ofrivilligt. Frivilligt är att föredra och det kan ske i form av att uppgiften den utvalda gruppen skulle lösa är nu gjort och uppdraget är slutfört. Om en grupp löses upp frivilligt är medlemmarna oftast vänner efteråt och kan tycka det är tråkigt att gruppen nu ska splittras.

Om gruppen löses upp ofrivilligt så löses den ofta upp innan uppgiften är klar och grundas i konflikter och att medlemmarna inte kan arbeta eller gillar varandra. Denna upplösning kan ske redan i stadium två utifall att konflikter inte hanteras på rätt vis.

Hoppas deta har varit lärorikt! Som grupp kan det gynna att vara medveten om dessa steg. Att vara medveten om stegen kan göra att medlemmarna blir lugna och vet att alla grupper går igenom stegen, det är inget ovanligt, det är inte er grupp som är konstig.

I nästa inlägg ska vi mer praktiskt visa på vilka åtgärder som kan göras och vad som är bra att tänka på för att klara de olika stadierna så bra som möjligt.

I nästa inlägg kommer vi gå in mer på de praktiska delarna, hur arbetar man under konfliktfasen på bästa sätt? Hur bär man sig åt under ”smekmånadsfasen”?

Ha en fortsatt bra morgon, dag eller kväll (beroende på när du läser inlägget)!

Med vänlig hälsning Tom och Anders!

Källa:

Wheelan, S-A. (2011). Att skapa effektiva team. Studentlitteratur AB. Lund

Hej allihopa! I dagens blogginlägg är temat ”När presterar grupper som bäst?”.

Det kan vara bra att ha kunskap kring detta ämnet och förstå att det är svårt för en grupp att prestera på topp med en gång. Det tar lite tid.

Mycket forskning är gjord kring hur grupper utvecklas och när de tenderer att prestera som allra bäst och det finns en modell som beskriver detta överskådligt (Wheelan, 2011). Modellen innehåller fem faser och dessa kommer redovisas i följande blogginlägg. Aktuellt för denna modell är även att grupper kan komma till ett stadie och sedan ramla tillbaka till föregående utifall att rätta åtgärder inte görs som de bör göras

Stadium 1: Tillhörighet och trygghet (Smekmånadsfasen)

Medlemmarna är i behov av den utvalda ledaren, följer ledarens beslut utan att ifrågasätta och vill till stor del att ledaren ska fatta besluten. Ofta håller medlemmarna med varandra och om någon kommer med ett förslag går detta oftast igenom utan svårigheter. Fokus hos medlemmarna i gruppen verkar vara på att bli accepterade av de andra medlemmarna istället för att fokusera helt på den aktuella uppgiften som gruppen står inför.

Av egen erfarenhet är det i stadium ett medlemmar tänker

”Oj vilken bra grupp jag har hamnat i! Detta kommer bli kul och vi kommer komma bra överens, jag kan inte se hur detta skulle kunna bli dåligt!”

Några kännetecken av en grupp i stadium ett:

-          Medlemmarna är rädda att bli avvisade av gruppen

-          Medlemmarna är koncentrerade på att bli accpeterade av de andra och få tillhöra gruppen

-          Medlemmarna kommunicerar på ett trevligt sätt till varandra

-          Ledaren utmanas mycket sällan

-          Medlemmarna uttrycker behov av att vara beroende av ledaren och få direktiv av denne

-          Rolltilldelningarna tenderar att grundas i yttre status, ytliga intryck och inledande självpresentationer.

-          Konflikter är sällsynta

-          Medlemmarna visar stor foglighet

Stadium 2: Opposition och konflikt

På det andra stadiet försöker gruppen frigöra sig från sitt beroende av ledaren, och medlemmarna strider sinsemellan om gruppens mål och procedur. Konflikter är en oundviklig del av denna process. Gruppens uppgift i detta stadiet är att utveckla en enhetlig uppsättning mål, värderingar och operationella procedurer och denna uppgift skapar vanligtvis konflikter. Konflikter är nödvändigt för att skapa tillit och ett klimat som gör att medlemmarna känner sig trygga i att uttrycka avvikande uppfattningar.

Andra stadiet kan ha lite olika utgångar beroende på hur gruppen och ledaren hanterar detta stadie.

Utgång 1 – Gruppen fastnar i konflikerna och kommer inte längre än till detta stadium.

Utgång 2 – Gruppens överväldigas av stressen i konflikterna och ramlar tillbaka till stadium 1 och blir beroende av ledaren i hopp om att undvika framtida konflikter.

Utgång 3 – Genom konfliktlösning och genom en utveckling av en gemensam syn på gruppens syfte och procedur utvecklas ett genuint sammarbete.

I frågan om vilken utgång som är att föredra är svaret givetvis: nummer tre. Enbart genom konfliktlösning kan gruppen komma förbi andra stadiumet och komma närmare varandra än innan och ha ett effektivt gruppklimat.

Av egen erfarenhet är det i stadium två medlemmar tänker

”Vad var det som hände? Vi som kom så bra överens alla i gruppen och nu är det bara kaos”, ”Jag vill inte gå till jobbet, jag spyr bara jag ser mina gruppmedlemmar”.

Några kännetecken av en grupp i stadum 2:

-          Konflikt mellan värderingar uppstår

-          Det uppstår meningsskiljaktigheter mellan mål och uppgifter

-          Missnöje med roller kan dyka upp

-          Medlemmarna börjar klargöra målen

-          Klargörande av rollerna börjar ta form

-          Subgrupper bildas

-          Tydligt ökande deltagande bland medlemmarna

-          Konformiteten minskar

-          Försök till konfliklösning växer fram

• Om konfliklösningen går bra – enigheten ökar om gruppens mål och kultur på ett markant vis, även tilliten och sammanhållningen ökar.

Hoppas ämnet har väckt intresse och kunskap hos er. På grund av att inlägget blev långt måste vi kapa det i två delar så fortsättningen kommer komma i nästa inlägg för att sedan i tredje inlägget gå in på mer praktiska delar i form av hur man kan göra för att klara de olika stadiumen på bra vis!

Med vänlig hälsning Tom och Anders

Källa:

Wheelan, S-A. (2011). Att skapa effektiva team. Studentlitteratur AB. Lund